6 Möglichkeiten, wie Sie Ihre Mitarbeiter richtig einarbeiten

Ein klassisches Szenario. Max Mustermann ist ein Bindeglied und Hauptakteur im Unternehmen. Ohne Ihn kann sich keiner vorstellen zu arbeiten. Denn er ist zuständig für die Abrechnung aller Kollegen, um diese dann anschließend dem Auftraggeber vorzulegen. Ausschließlich Max Mustermann weiß um den Ablauf dieses Prozesses mit verschiedenen Exceltabellen und immer wieder neuen Vorgaben und Vorlagen. Und dann kündigt Max Mustermann und keiner hat Ahnung von den Abrechnungsprozessen oder auch Zeit diese sich anzueignen. Die Konsequenz ist eine wochenlange Verzögerung der Abrechnungen. Wie hätte diese Verzögerung verhindert werden können? Wie könnte nun Ad-hoc reagiert werden?

In vielen Klein- und Mittelständischen Unternehmen ist es so, dass sich die Mitarbeiter nur selbst helfen und auf ihre eigene Art Informationen und Wissen sammeln. Oft werden eigenständig persönliche Notizbücher schriftlich oder virtuell angelegt und scheinen für das Unternehmen nicht interessant. Doch ist es genau dieses Wissen, welches gerade bei einem Mitarbeiterwechsel unabdingbar ist und mühsam wieder erarbeitet werden muss. Das kostet ihrem Unternehmen Zeit und Kapital. Um dem vorzubeugen bedarf es ein klares Zeichen von der Chefetage: „Wir lernen aus Fehlern und teilen unser Wissen!“ Fehler sollten als Lernquelle gelten und Wissen muss zwingend als Ressource verstanden werden, welche man teilt. Um diese Kultur zu etablieren brauchen die Mitarbeiter Sicherheit, Wertschätzung, eine offene Kommunikationstruktur und das Fördern von Collaboration. Also was tun, wenn ein Mitarbeiterwechsel ansteht und vielleicht sogar keine Nachfolge besteht? Im Folgenden stelle ich Ihnen 6 Ansätze vor, um das Wissen Ihrer Schlüsselmitarbeiter zu transferieren.

Mentoring

Ein erfahrener ausscheidender Mitarbeiter gibt sein Wissen an seinen Nachfolger mittels eines Experteninterviews weiter. Im Mittelpunkt steht dabei besonders die Weitergabe von Erfahrungen und impliziten Wissen. Der Mentor eröffnet den Zugang zu seinem Netzwerk und stellt dem neuen Mitarbeiter wichige Entscheidungsträger vor. Außerdem werden die ausgesprochenen und unausgesprochenen Regeln des Unternehmens besprochen. Diese Herangehensweise fordert von beiden Seiten ein hohes Maß an Offenheit und verlangt vorallem vom Mentor viel Engagement. Im Optimalfall wurden bereits standardisierte Experteninterviews gut vorbereitet.

Wissenstandems

Hier tauschen Mitarbeiter gegenseitig Ihr Wissen aus. Dabei begegnen sich die Teilnehmer auf Augenhöhe. Es ist üblich, dass ein erfahrener und ein weniger erfahrener Mitarbeiter eine Aufgabe übernehmen. So eignet sich der weniger Erfahrene im Laufe der Zeit die Kenntnisse des Erfahrenen an. Dieser kann sich dann nach und nach aus der Verantwortung zurückziehen. Durch das konkrete Handeln zeichnet sich das Wissenstandem durch hohe Lernerfolge aus. Dieser Ansatz ist äußerst flexibel. Er kann ohne größere Vorbereitung in kleineren und größeren Projekten durchgeführt werden. Arbeit und Lernen wird vernetzt. Das macht diesen Wissenstransfereinsatz zu einem Kostensparer. Wichtig ist auch hier das gegenseitige Vertrauen.

Microlearning

Mitarbeiter geben ihr Wissen mittels Kurz-Schulungen weiter oder das unternehmenskritische Wissen wird als Lernsequenz aufbereitet (vom gedruckten Dokument bis hin zum Audio- und Videoformat). Twitter macht es vor. Mit wenigen Zeichen werden an Teilnehmer Informationen in kleinen Portionen versendet. Man spricht von Microblogs. Die kleinen Lerninhalte, die sogenannten Lern-Nuggets, sind auf einen ganz engen Themenbereich begrenzt. Der Lernende wählt sich während seiner Arbeit eine konkrete Fragestellung aus und bearbeitet diese mittels einer Kurzschulung. Durch die Bereitstellung mobiler Endgeräte wird die räumliche und zeitliche Flexibilität noch umfangreicher. Hierbei ist es wichtig, dass die Mitarbeiter das Microlearning auch tatsächlich nutzen. Ein Vorleben von der Führungskraft und die entsprechenden Zeitfenster sind dabei unabdingbar.

Lessons Learned

Bei diesem Einarbeitungsansatz ist die Vorarbeit und Wissensdokumentation das Entscheidende. Positive und negative Erfahrungen aus Projekten werden systematisch gesammelt, erfasst und dokumentiert. Bei ähnlichen Aufgaben kann dann darauf zurückgegriffen werden. Bereits bevor das Projekt startet ist es wichtig, dass das Projektteam informiert wird, dass Lessons Learned durchgeführt wird. Während des gesammten Projektes besteht dann die sogenannte Sammelphase. Die Mitarbeiter werden aktiv dazu angehalten positive und negative Erkenntnisse zu sammeln und systematisch festzuhalten. Der darauf folgende Workshop ist das Kernstück dieses Ansatzes. Hier werden nun die Schlüsselerlebnisse des Projekts behandelt. Das Schlusslicht bildet die Feedbackrunde und Zusammenfassung.

Storytelling

Beim Storrytelling wird das Wissen in Form von Geschichten weitergegeben. Dabei kann besonders dem neuen Mitarbeiter die Unternehmenskultur nahe gebracht werden. Und Geschichten erlauben es, im Gegensatz zu den anderen Ansätzen, Zusammenhänge, Ereignisse und auch Erfahrungen effizienter und langanhaltener weiterzugeben, aber auch erlebbar zu machen. So könnte beispielsweise ein erfahrener Projektleiter einem neuen Kollegen von seinem letzten großen Projekt und dessen „Geschichte“ erzählen. Dabei gibt es ganz klassisch 3 Teile: Einleitung, Hauptteil, Schluss. In der Einleitung wird geklärt wo und wann die Geschichte spielt, wer Hauptpersonen und „Gegenspieler“ sind und warum sie was wollen. Im Hauptteil geht es meist darum ein Problem zu lösen. Im Schlussteil wird dann die Lösung des Problems und die daraus resultierende Botschaft (Sorgfalt, Feedback einholen, Teamarbeit, Wissen teilen…) besprochen. Storytelling ist ein spezieller Einsatz. Nicht jede Geschichte funktioniert für jede Zielgruppe. Passt dieser Ansatz jedoch mit der Zielgruppenadressierung überein, ist es ein sehr wirkungsvolles Instrument.

Aber was tun Sie, wenn bisher kein strukturierter Wissenstransfer stattgefunden hat und Mitarbeiterverlust durch vorangehende Kündigung ansteht? Das ist ein Worst-Case! Jetzt heißt es schnell handeln, denn sonst geht Ihnen auf gut Deutsch gesagt Ihr Unternehmenswissen unwiderbringlich flöten.

Ad-hoc-Wissenssicherung

Steht Ihnen Ihr Mitarbeiter noch ein paar Wochen zur Verfügung, gilt es nun einen Sparringpartner aus dem Unternehmen zu bestimmen. Da es noch keinen Nachfolger gibt, dient dieser Mitarbeiter sozusagen als „Zwischenspeicherort“. Und nun sollten Sie mittels Expert Debriefing das Wissen transferieren und sichern. Der Experte stellt gewillt der Zielperson alles wichtige Wissen zur Verfügung. Der Kern bildet dabei das standardisierte Experteninterview. Die Dokumentation erfolgt in Form einer Wissenslandkarte. Meint eine Art Mind-map zum Wissen des Experten. Dabei werden wesentliche Informationen festgehalten und auf weiteres Wissen wird verlinkt. Im Optimalfall führen dieses Interview eine dritte Person, der ausscheidende Mitarbeiter und der Sparringpartner/ neuer Mitarbeiter durch. Eine Vorraussetzung ist natürlich auch hier, dass der Experte sein Wissen dem Unternehmen gern zur Verfügung stellt. Ist dies nicht der Fall, wird es sehr schwierig das Wissen an das Unternehmen zu binden. Das wäre ein guter Zeitpunkt, um die eigene Unternehmenskultur, den Umang mit Fehlern und Wissen und dessen Sicherung zu überdenken. Kein Unternehmen kommt in Zukunft daran vorbei, eine gut überlegte und an die Unternehmenskultur angepasste Wissensstrategie zu implementieren. Fangen Sie gleich damit an und kontaktieren Sie mich unverbindlich.

 

 

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