Wissen mittels Wissensbilanz betrachten und bewerten/ ein Praxisbeispiel – Teil 1

Der Beurteilung des intellektuellen Kapitals in Unternehmen wird mehr und mehr eine enorme Bedeutung zugetragen. Besonders bei Ableitungen von neuen Maßnahmen und Weiterbildungen für Mitarbeiter oder auch bei der Bewertung bereits durchgeführter Maßnahmen und Weiterbildungen ist der zukünftige oder bereits bestehende (Nicht-)Erfolg kaum greifbar. Die Wissensbilanz (ursprünglich entwickelt durch die Fraunhofer IPK und Arbeitskreis Wissensbilanz) ist ein Messinstrument, das jene Erfolge sichtbar machen soll. Auch liefert die Wissensbilanz Antworten auf Fragen, die von den Auditoren der Zertifizierung nach ISO 9001:2015 hinsichtlich des Umgangs mit dem Know-how in der Organisation künftig gestellt werden.

In der Serie „Wissen mittels Wissensbilanz betrachten und bewerten“ soll durch ein fiktives Fallbeispiel die Anwendung der Wissensbilanz veranschaulicht werden: Die Stationsleitung (Fachkraft zur Leitung einer Pflege- und Funktionseinheit) in einem Altenheim ist durch den Krankenstand des Pflegepersonals besonders in der kalten Jahreszeit stark gefordert. Neben den alltäglichen Pflege- hat die Stationsleitung auch Führungsaufgaben. Pflegeplanung, Arbeitszeitenplanung, Ansprechpartner für Kunden und Angehörige sind nur einige wenige Aufgaben von vielen. Einige Male schon waren Stationsleitungen wegen drohendes Burnouts krankgeschrieben oder länger abwesend. Die Heimleitung bietet deshalb den Stationsleitungen regelmäßig das Seminar „Zeit- und Selbstmanagement“ eines externen Bildungsanbieters an. Laut Heimleitung soll es den Stationsleitungen helfen sich optimaler zu organisieren. Da sich an der scheinbaren Überlastung der Stationsleitungen dennoch nichts geändert hat, soll dieses Weiterbildungsangebot und deren Erfolg mittels der Wissensbilanz überprüft werden.

Die Wissensbilanz bildet in acht Schritten die Ist-Situation über die Soll-Situation bis hin zur visualisierten Evaluation einschließlich Maßnahmen ab. Mittels kennzahlgestützten Vorgehens werden weiche Faktoren, wie zum Beispiel das verbesserte „Zeit- und Selbstmanagement“ kontrolliert. Zu erwähnen ist, dass sich ausschließlich auf die oben dargestellte Situation konzentriert wird, meint demnach nur einen kleinen Teilbereich im Pflegeheim.

1. Im ersten Schritt sollte die Ausgangssituation und das Geschäftsmodell beschrieben werden. Unter anderem könnten folgende Leitfragen (alles folgenden Leitfragen und deren Antworten sind ausschließlich Denkansatzhilfen, nicht vollständig und beziehen sich zur Orientierung auf das fiktive Beispiel ) dabei helfen:

  • „Welchen Bereich in den Stationen unseres Unternehmens wollen wir mittels der Wissensbilanz betrachten?“ Es werden die Stationsleitungen und deren mögliche Entlastung betrachtet.
  • Welches konkrete Problem und daraus resultierende Teilprobleme sind erkennbar? Überbelastung der Stationsleitungen mit folgenden möglichen Teilproblemen: eventuell fehlende Führungskompetenz, eventuell fehlende s Zeit- und Selbstmanagement, eventuell nicht passende Unternehmenskultur, eventuell nicht passende Weiterbildung u.s.w.
  • „Was sind kurzfristige und langfristige Ziele?“ Ein kurzfristiges Ziel ist das Überprüfen der oben genannten Weiterbildung, um langfristig die Stationsleitungen zu entlasten.
  • „Welche Stärken haben die Stationsleitungen bereits und welche Schwächen müssen ausgeglichen werden?“ Die Stationsleitungen sind fachkompetent und teamfähig. Eventuell ist das Selbst- und Zeitmanagement zu optimieren.
  • Was ist der Mehrwehrt unserer Bewohner und Angehörigen gegenüber anderen Einrichtungen? Sowohl die Qualität der Pflege als auch die geschlossene Freundlichkeit des Teams gegenüber den Bewohnern und den Angehörigen.

2. Im zweiten Schritt wird das intellektuelle Kapital bestimmt. Dieses wird in der Wissensbilanz wiederum in drei eigene Kapitalarten unterteilt:

  • Humankapital, wie Fachkompetenz, Soziale Kompetenz, Mitarbeitermotivation, Führungskompetenz. „Welches Kompetenzen unserer Stationsleiter sind für erfolgreiches Arbeiten notwendig?“
  • Strukturkapital, wie Führungsinstrumente, Unternehmenskultur, Innovation, Informationstechnik, dokumentiertes Wissen, interne Kooperation. „Wodurch werden Arbeitsabläufe auf der Station festgemacht, transparent gehalten und verbessert?“
  • Beziehungskapital, wie Kundenbeziehungen, Lieferantenbeziehungen, Öffentlichkeitsbeziehung, Beziehungen zu Kooperationspartnern. „Welche Beziehungen sind für die Zukunft des Unternehmens relevant oder gar irrrelevant?“

Im zweiten Teil von „Wissen mittels Wissensbilanz betrachten und bewerten“ werden die nächsten Schritte mit Hilfe des Fallbeispiels vorgestellt.

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