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Im ersten Teil von „Wissen mittels Wissensbilanz betrachten und bewerten“ konnten die ersten beiden Schritte „Ausgangssituation/ Geschäftsmodell beschreiben“ und „Intellektuelles Kapital bestimmen“ erläutert werden. Es folgt eine Fortführung des Praxisbeispiels der Wissensbilanz:

3. Im dritten Schritt wird das intellektuelle Kapital bewertet. Der Bewertungsmaßstab sind die Ziele und Teilziele, welche in Schritt 1 “ Ausgangssituation/ Geschäftsmodell beschreiben“ festgelegt wurden. Um das intellektuelle Kapital zu bewerten, wird nach den drei vorgegebenen Bewertungsdimensionen bewertet.

• Quantität
  • „Haben wir die richtige Menge, um unsere Ziele zu erreichen?“
  • Als Beispiel für den Einflussfaktor Fachkompetenz, könnte die Frage wie folgt lauten: „Haben wir ausreichend viele Mitarbeiter, um unsere Ziele zu erreichen?“
• Qualität
  • „Haben wir die richtige Qualität, um unsere Ziele zu erreichen?“
  • Als Beispiel für den Einflussfaktor Fachkompetenz, könnte die Frage wie folgt lauten: „Ist unsere stationäre aber auch globale Personalfachkompetenz gut genug, um unsere Ziele zu erreichen?“
• Systematik
  • „Ist unser Vorgehen strategisch und systematisch genug, um unsere Ziele zu erreichen?“
  • Als Beispiel für den Einflussfaktor Fachkompetenz, könnte die Frage wie folgt lauten: „Entwickeln wir die entsprechende Fachkompetenz systematisch genug, um unsere Ziele zu erreichen?“

Die Bewertungsskala besteht dabei aus fünf Stufen:

• 0%    = Bewertungsdimensionen nicht vorhanden
• 30%  = Bewertungsdimensionen teilweise ausreichend
• 60%  = Bewertungsdimensionen meist ausreichend
• 90%  = Bewertungsdimensionen immer/ optimal ausreichend
• 120%= Bewertungsdimensionen mehr als erforderlich

Nach jeder Bewertung mittels der Bewertungsskala sollte auch eine schriftliche Begründung erfolgen.

4. Im vierten Schritt werden die Einflussfaktoren mit Indikatoren hinterlegt. Indikatoren sind Kennzahlen mit definiertem Wertebereich, welche ein objektives Controlling ermöglichen. Um den Aufwand zu reduzieren, sollten nur Einflussfaktoren gesammelt werden, welche für die festgelegten Ziele und das beheben des benannten Problems notwendig sind.

• Zunächst muss ein Einflussfaktor ausgewählt werden, der gemessen werden soll. Ein Einflussfaktor aus unserem Beispiel könnte die“ Führungskompetenz“ der Stationsleiter sein. Anschließend muss dieser Einflussfaktor mit einem entsprechendem Indikator hinterlegt werden. In dem Fall könnte dies „Führungskräftequalität“ sein (dieser hier kurz erwähnte Aspekt sollte ausführlich im Projektteam diskutiert werden).
• Anschließend wird der Indikator mittels der folgenden Punkte definiert:

i) Indikator = Führungskräftequalität

ii) Berechnungsvorschrift = Note durch eventuell vorangegangenes Audit der Stationsleitungen

iii) Datenquelle = Personalmanagement

iv) Maßeinheit = Note

• Darauffolgend sollte erläutert werden, wie der Indikator im Bezug auf den beschreibenden Einflussfaktor zu interpretieren ist. Abschließend wird der Wertebereich des Indikators „gut“, „teils/ teils“, „schlecht“ festgelegt.

i) Die Führungskräftequalität (fiktiv oben ausgewählt) ist eine Referenzgröße für die Führungskompetenz. Je besser die Note des Audits ist, desto besser ist die Führungskompetenz und desto besser erfolgt das „Zeit- und Selbstmanagement“ der Stationsleiter.

ii) Das Festlegen des Wertebereichs hängt in diesem Fall von der Notenvergabe des Audits ab. So hat in diesem Fallbeispiel das Audit drei Noten vergeben. So kann der Wertebereich wie folgt festgelegt werden: 1 = gut; 2 = teils/teils; 3 = schlecht

5. Im fünften Schritt werden die dynamischen Zusammenhänge der einzelnen Einflussfaktoren betrachtet. Dabei wird analysiert, wie stark die Einflussfaktoren aufeinander, auf die einzelnen Prozesse und Geschäftserfolge wirken und wie diese Wirkung sich zeitlich verhält. Zwei Aspekte werden demnach untersucht. Die Wirkungsstärke (0 = keine Wirkung – 3 = starke Wirkung) und der Wirkungszeitraum (a= sofort – b = langfristig). Bei beiden Aspekten werden immer zwei Einflussfaktoren miteinander betrachtet. In der anschließenden Wirkungsanalyse werden die Geschäftsergebnisse und Geschäftsprozesse auch als Erfolgsfaktoren betrachtet und somit entsteht trotz der paarweisen Betrachtung ein komplexes Wirkungsnetz. In unserem Beispiel könnten auszugsweise die Einflussfaktoren Führungskompetenz und Unternehmenskultur betrachtet werden.

• Wirkungsstärke: In dem hier besprochenen Altenheim hat die Unternehmenskultur eine starke Wirkung auf die Führungskompetenz und somit eine Wirkungsstärke von 3.
• Wirkungszeitraum: Die Unternehmenskultur wirkt auf die Führungskompetenz mittelfristig. Der Zusammenhang bekommt demnach die Kategorie c mittelfristig.

Die Erfassung der Wirkungszusammenhänge ist sehr komplex und erfolgt, indem das Projektteam den Einfluss eines jeden Faktors auf alle anderen erfasst/ diskutiert und dies in einer Wirkungsmatrix festhält.

Der letzte Part der Wissensbilanzreihe beschäftigt sich mit den abschließenden Schritten Auswertung, Maßnahmen und Wissensbilanz.